Por Fernando Cantú / Abril 2021
“Decide tres cosas al principio: las reglas del juego, lo que está en juego y la hora a la que hay que irse”
Proverbio chino
Todos los empresarios quisieran ser como Jeff Bezos, Elon Musk o Bill Gates, grandes como emprendedores fundadores y grandes como directores generales de sus empresas, pero la realidad es que son más bien pocos los que han podido combinar ambas en una forma tan contundente y por un periodo tan largo.
A todos los fundadores les llega “la hora a la que hay que irse” (Jeff y Bill ya lo hicieron) y la forma en que manejan su primera transición de liderazgo a menudo define si sus empresas prevalecen o se destruyen. La transición del liderazgo de fundador a un director general es parte de un proceso más amplio que se le conoce como la institucionalización de la empresa, e incluye, adicionalmente la formalización de procesos, controles y gobierno corporativo. Todo esto conlleva riesgos y toma tiempo. Como proceso requiere de una serie de tareas que hay que ejecutar, por lo que es necesario hacer un plan, definir quién es responsable de la tarea, cuándo debe realizarla y darle seguimiento.
El cómo debe hacerse y disminuir los riesgos dependerá de múltiples factores, entre ellos, la razón por la que el fundador ha decidido nombrar a un director general, el momento de la empresa, la forma en que se ejercerá el gobierno corporativo y el estilo del fundador.
A los fundadores lo podemos dividir en dos: el que quiere ser rico (maximizar el valor) y el que quiere ser rey (maximizar el control). De hecho. podemos concluir que el que no logra ni lo uno ni lo otro es un fracaso, y el que logra los dos es un “chingón”. La mayoría es uno de los dos estilos en forma dominante. Los que quieren ser reyes deberán hacer un esfuerzo especial para ceder el control a su sucesor. Los que quieren ser ricos deberán no irse tan rápido y hacer una transición ordenada de sus conocimientos y experiencia.
El relevo de la dirección general no necesariamente implica la salida del fundador de la empresa. Este último puede tomar funciones en el gobierno corporativo, como presidente o miembro del consejo de administración, o posiblemente alejándose un poco más con una participación en la asamblea de accionistas.
Sabemos que es difícil para el fundador alejarse de la idea de que son los únicos capaces de liderear sus empresas hacia el éxito. Pero siempre hay un momento en el que es necesario institucionalizar la empresa, que puede incluir, ceder el liderazgo, formalizar procesos y controles, traer nuevas ideas y fomentar la innovación y, como consecuencia, seguir creciendo o hacerlo en forma más acelerada.
Como empresario – fundador, ¿estás listo para crecer más y más rápido?, te invito a que reflexiones, todos los súper empresarios que nombramos al principio, fueron capaces de institucionalizar sus empresas prácticamente desde su fundación y han sabido cuándo irse. No esperes a que sea tarde, empieza ya.
Regresando al proverbio chino, fíjate bien y lo que dice es institucionaliza a tu empresa desde el principio, créeme, se puede hacer, no está en chino.
Las reglas del juego son tus procesos, controles y gobierno corporativo.
Lo que está en juego es el valor de tu empresa y tu legado.
La hora a la que hay que irse es tu plan de sucesión.
Acompáñanos el 14 de abril en nuestra serie de Empresa Familiar con “Institucionalización de la Empresa – Historia de un Negocio Familiar – Capítulo 4” y prepárate para el relevo del Director General.
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